I nuovi orizzonti della Superlega

L’uscita mediatica di Massimo Righi, presidente della Lega Pallavolo Serie A, non è stata episodica. In una fase terminale della stagione 2025/26, con equilibri ormai delineati e playoff che si annunciano di alto livello ma poveri di reale sorpresa sistemica, il numero uno della Lega ha scelto di articolare pubblicamente una visione, raccontandosi nel giro di poche ore sulle frequenze prima di OA Sport, e poi di Time Out, trasmissione multipiattaforma sulla pallavolo. In entambe le occasioni non parliamo di conferenza celebrativa, ma una riflessione che tocca nodi strutturali: formato, sostenibilità economica, rapporti con le nazionali, internazionalizzazione del prodotto, ruolo dei media. Non emergono rivoluzioni immediate. Emergono, piuttosto, tensioni irrisolte. In questo numero di Fuori Rete ho ritenuto interessante soffermarmi sulle parole del presidente della Lega Volley, una volta in più per capire le nuove transizioni che dovrà affrontare la pallavolo di alto livello.

L’espansione a 20 squadre: tra realismo matematico e fragilità sistemica

Righi è netto nel ribadire che l’ampliamento della Superlega resta un obiettivo auspicabile: “Sarebbe molto importante poter allargare il numero di squadre partecipanti alla Superlega perché si potrebbe entrare più nel territorio italiano, essere più capillari”.

La visione è chiara da tempo, non è un mistero: maggiore diffusione territoriale, maggiore presenza nazionale, ampliamento del bacino di riferimento. Tuttavia, lo stesso presidente riconosce il vincolo strutturale del calendario internazionale: “Abbiamo sette mesi di campionato da dover gestire, più un mese di recupero per gli atleti. In tutto abbiamo circa 50-54 turni disponibili tra domenica e mercoledì e lì dentro devono stare campionato, playoff, Coppa Italia, Supercoppa, coppe europee e Mondiale per club”.

Da qui l’idea apparentemente paradossale dei due gironi da 10 squadre: “Quando dico che l’allargamento potrebbe passare solo paradossalmente da un allargamento a 20 squadre con due gironi da 10 è un problema di matematica”.

Ma la matematica non basta. Il vero nodo è qualitativo. “Il problema delle 20 squadre qual è? Il livello tecnico. Capire se riusciamo ad avere 20 società e risorse tecniche per 20 squadre”. È in questo passaggio che si scorge la distanza tra narrazione e realtà.

Oggi la Serie A2 non offre un numero sufficiente di strutture realmente pronte al salto. Senza parlare di impiantistica, altro nodo dal quale però passano i binari del marketing e dunque della creazione del valore a più ampio respiro. Oggi pensare a una SuperLega a venti squadre è utopia, per una serie di concetti e condizioni. Non è una valutazione polemica: è un dato storico. I ripescaggi, le iscrizioni tardive, le difficoltà economiche di alcune neopromosse dimostrano quanto la transizione sia fragile, tanto nella massima serie quanto in quelle inferiori. La Superlega attuale impone standard organizzativi elevati, investimenti importanti, strutture manageriali solide. Per molte realtà, il passaggio significa esporsi a un rischio sistemico.

Il caso Catania resta nella memoria recente come esempio di entusiasmo e vulnerabilità intrecciati. È difficile sostenere che nel 2026 esistano le condizioni per un ampliamento stabile. Forse dal 2028 in poi si potrà discutere concretamente, ma solo se la base intermedia sarà consolidata.

Resta però un punto altrettanto evidente: dodici squadre restringono la competitività interna. Meno varietà, meno rotazione di protagonisti, meno imprevedibilità complessiva. Il tema è aperto, ma non risolvibile per decreto.

Italianità e filiera: una scelta identitaria consapevole

Tra i passaggi più significativi dell’intervista vi è la rivendicazione di un accordo non scritto ma sostanziale: “È dal 1999 che abbiamo un gentleman agreement in cui tutti i club si impegnano a far giocare un minimo di italiani in campo”.

È una scelta controcorrente rispetto alla liberalizzazione totale dei mercati sportivi. Righi lo ammette implicitamente quando ricorda che questa prassi è “contraria alle disposizioni sulla libera circolazione dei lavoratori in Europa”, ma difende il principio politico della decisione: tutelare il patrimonio nazionale.

Non si tratta solo di romanticismo identitario. È un impianto strategico: “L’86-87% dei giocatori usciti negli ultimi 15 anni per la nazionale arrivavano dai settori giovanili dei club di Serie A”.

La filiera funziona perché è integrata. Il territorio lavora, i club selezionano, sviluppano, strutturano. Tuttavia, la tutela dell’italianità comporta costi crescenti: “Gli italiani bravi costano tantissimi soldi, è sempre più facile far giocare tanti stranieri perché il mercato è più ampio”.

Qui emerge il dilemma economico. Difendere l’identità significa accettare un costo più elevato. La domanda, non esplicitata ma inevitabile, è se il sistema saprà sostenere nel lungo periodo questo equilibrio senza nuove fonti di entrata, in un mercato sempre più globalizzato dove i campioni azzurri ricevono offerte allettanti dall’estero.

L’evento all’estero e la logica dell’internazionalizzazione

La prospettiva di organizzare un evento fuori dai confini italiani è uno dei punti più espliciti dell’agenda di Righi: “Mi piacerebbe organizzare tantissimo un evento all’estero”.

Il riferimento all’Arabia Saudita è concreto: “Quest’anno siamo andati molto vicini, ma abbiamo avuto problematiche con l’organizzatore locale che non ci hanno consentito di organizzare la Supercoppa in Arabia Saudita”.

Alla domanda se questo penalizzi il pubblico italiano, la risposta è lucida: “Sono consapevole che penalizzi tantissimo i tifosi, però se vogliamo far sì che questo prodotto possa crescere e conoscere risorse oltre i nostri confini, questa conoscenza porta notorietà e porta ricchezza”.

È una dichiarazione di realismo economico. Le risorse domestiche hanno un limite. Il mercato estero rappresenta una leva. Il rischio però qui è culturale: fino a che punto un evento esportato rafforza il brand senza indebolire il radicamento identitario?

Nazionali, costi e redistribuzione: una frizione strutturale

Altro tema centrale è il rapporto con l’attività delle nazionali. “I giocatori sono sotto contratto per 10-12 mesi, ma noi godiamo delle loro prestazioni per 7 mesi. Quattro li passano con le nazionali”.

Il principio evocato è elementare: “Se un lavoratore oggi è assunto in una società e per 15 giorni va a lavorare per un’altra, è quell’altra che lo deve pagare”.

Il paragone con il calcio è implicito nel riferimento ai meccanismi mutualistici attivati a livello internazionale. Non si tratta di conflitto ideologico, ma di sostenibilità contrattuale. Il nodo più delicato riguarda gli infortuni: “Quando il giocatore si infortunia in nazionale, chi paga lo stipendio per sei mesi? Non è una responsabilità solo del club”.

La soluzione prospettata è una polizza condivisa con la federazione per coprire anche la parte stipendiale. È un passo avanti, ma segnala una tensione destinata a riproporsi ciclicamente finché non verrà ridefinito il rapporto economico tra club e competizioni internazionali.

Media, percezione e il problema del linguaggio

Il passaggio conclusivo dell’intervista è forse il più politico: “Non sappiamo più cos’altro vincere. Siamo campioni del mondo, campioni d’Europa, abbiamo club campioni del mondo. Più di così non si può fare”.

Righi invoca maggiore spazio mediatico, maggiore attenzione istituzionale, maggiore riconoscimento simbolico. Ma qui emerge una questione più profonda. Il problema non è soltanto quantitativo.

Non basta chiedere una pagina in più sui quotidiani generalisti. Ogni sport rivendica visibilità. Da sempre e in ogni periodo storico. Il vero nodo è narrativo.

La pallavolo, per molti spettatori non abituali, resta uno sport complesso da decifrare. Ritmi rapidi, sistemi tattici articolati, lessico tecnico specifico. L’interesse non può essere imposto, non basterebbero pagine di giornale per attirare nuovo pubblico. L’utente che, seppur casualmente, si affaccia alla pallavolo, deve essere accompagnato.

Oggi il “salottino” tradizionale non esiste più nella forma canonica. Il pubblico è frammentato, mobile, selettivo. Il modello deve cambiare. Occorre abbandonare una certa autoreferenzialità, semplificare senza banalizzare, aprire spazi di spiegazione, abbattere la barriera del tecnicismo.

Esperienze digitali come quelle sviluppate da creator indipendenti come il palleggiatore Nicola Salsi, su piattaforme come YouTube, dimostrano che il pubblico esiste quando il linguaggio è accessibile, umile, pedagogico. Non si tratta di ridurre la profondità, ma di guidare lo spettatore dentro la complessità.

L’apertura non passa più esclusivamente dai media tradizionali. Passa da nuove formule, nuove piattaforme, nuovi intermediari culturali. Prima si interiorizzerà questo concetto prima si aprirà lo spettacolo della pallavolo a un pubblico ancora più vasto.

Una Superlega in transizione

Dalle parole di Massimo Righi emerge una consapevolezza: la Superlega è al vertice tecnico, ma vive una fase di ridefinizione strutturale, in un equilibrio davvero sottile, tra fare un altro salto di qualità, o vedersi “superare” da altre leghe emergenti in giro per il mondo. In breve possiamo sintetizzare in questo modo le tematiche sviluppate:

L’ampliamento è desiderato ma fragile.
L’italianità è un pilastro identitario ma costoso.
L’internazionalizzazione è necessaria ma culturalmente delicata.
La redistribuzione dei costi con le nazionali è ancora incompleta.
Il riconoscimento mediatico richiede un cambio di linguaggio, non solo di spazio.

La vera sfida non sarà vincere ancora. Sarà trasformare il capitale simbolico accumulato in solidità economica e apertura culturale.

La Superlega è in transizione. E il futuro dipenderà dalla capacità di attraversare questa fase senza rinunciare alla propria identità, ma imparando a raccontarla meglio.