La corsa che non porta da nessuna parte: Red Queen Effect e Organizational Slack nel volley italiano

Esiste una domanda che ritorna, con una certa regolarità, nelle discussioni dei tifosi di pallavolo italiani: perché la squadra che tifo, ben gestita, ben allenata, capace di sopravvivere anno dopo anno nella massima serie, non riesce mai a fare quel salto? Perché la salvezza sembra il tetto, e non il pavimento? È una domanda che valeva la pena provare a risolvere. La risposta, paradossalmente, non riguarda tanto i limiti di questa o quella società, quanto la struttura profonda del sistema competitivo in cui operano tutte.

Questo numero di Fuori Rete prende in prestito due concetti dalla teoria dell’organizzazione e dall’economia evolutiva, il Red Queen Effect e l’Organizational Slack, e li usa come lenti analitiche per leggere cinque stagioni di Superlega maschile e Serie A1 femminile. L’obiettivo è riuscire a capire perchè certe dinamiche classificatorie non siano il risultato di scelte sbagliate, ma di vincoli strutturali che rendono la mobilità verso l’alto straordinariamente costosa e, nella maggior parte dei casi, razionalmente non conveniente.

Il Red Queen Effect: la teoria

Il punto di partenza è biologico, e risale al 1973. Il paleontologo evoluzionista Leigh Van Valen pubblicò quello che battezzò a new evolutionary law, descrivendo un paradosso osservato nello studio dei taxa fossili: i tassi di estinzione tendevano a restare costanti nel tempo, indipendentemente dall’anzianità evolutiva delle specie. Il meccanismo sottostante era quello che Van Valen chiamò ipotesi della Regina Rossa, in omaggio a un celebre passaggio di Attraverso lo Specchio di Lewis Carroll: in un ambiente co-evolutivo dove predatori e prede si adattano reciprocamente, ogni miglioramento di una specie è immediatamente controbilanciato dall’adattamento delle altre. Il risultato netto è che nessuno avanza: tutti corrono soltanto per restare fermi.

La trasposizione di questa logica al management strategico è avvenuta in modo graduale ma robusto. A partire dai lavori di Baumol (2004) sulle Red Queen Games in economia e dai contributi sulla competitive dynamics (D’Aveni, 1994; Barnett & Hansen, 1996), l’effetto Regina Rossa è entrato stabilmente nel lessico della strategia aziendale per descrivere settori ad alta intensità competitiva dove i vantaggi differenziali si erodono velocemente e dove l’investimento continuo è necessario per non regredire. I casi più citati sono quelli della telefonia, dello streaming, della grande distribuzione: settori dove ogni player è costretto a correre perché fermarsi equivale a cedere terreno a chi continua a farlo.

Applicato allo sport professionistico, o inteso come tale, il modello acquisisce una caratteristica che in altri settori non è altrettanto stringente: ogni campionato sportivo, a maggior ragione quello della pallavolo di alto livello, è un sistema a somma zero per definizione. Se una squadra sale in classifica, un’altra deve scendere. Non esiste una versione del campionato in cui tutte le squadre migliorano simultaneamente la propria posizione relativa. Questo trasforma la corsa agli armamenti sui budget (salari, trasferimenti, staff tecnico, infrastrutture) in un gioco dove il vantaggio si misura esclusivamente per differenza. Facendo le dovute proporzioni, isolando i fenomeni virtuosi di sviluppo del settore giovanile, delle competenze di scouting, il risultato non dipende da quanto hai speso in assoluto; conta quanto hai speso in più rispetto agli altri.

È una distinzione che cambia radicalmente il modo in cui valutare le decisioni delle società sportive medio-piccole. Una squadra che incrementa il budget del 15% in una stagione in cui le rivali lo incrementano del 20% di fatto, seguendo la teoria, non lavorerebbe per migliorare la sua posizione relativa, ma lavorerebbe per limitare il danno.

L’Organizational Slack: il cuscinetto che i grandi si permettono

Il concetto di Organizational Slack nasce lontano dallo sport. Cyert e March lo introducono nel loro influente A Behavioral Theory of the Firm (1963), definendolo come la differenza tra risorse totali disponibili e risorse strettamente necessarie per mantenere operativa l’organizzazione. Slack è un buffer deliberato, una riserva strategica che consente di assorbire shock imprevisti, cogliere opportunità non pianificate e sperimentare senza mettere a rischio la continuità operativa.

Il dibattito accademico successivo ha oscillato tra due posizioni. La tradizione organizzativista (Bourgeois, 1981; Nohria & Gulati, 1996) ha documentato come lo slack favorisca l’innovazione e la resilienza nei momenti di crisi. La teoria dell’agenzia (Jensen & Meckling, 1976) lo ha trattato come segnale di subottimalità allocativa, ovvero risorse sottratte agli investimenti produttivi per assecondare le preferenze dei manager piuttosto che degli azionisti. La letteratura più recente ha superato questa dicotomia, riconoscendo che gli effetti dello slack dipendono dal contesto competitivo: in ambienti stabili può generare inefficienza, in ambienti turbolenti diventa una risorsa critica.

Nel volley professionistico, i club che si posizionano stabilmente ai vertici del campionato sono spesso quelli che possono permettersi di tenere risorse in eccesso. Una rosa più profonda del necessario per il campionato nazionale, un giocatore di riserva di livello internazionale, uno staff tecnico sovrabbondante rispetto al calendario ordinario: tutto questo è slack, e tutto questo costa. È però questo buffer che permette di assorbire un infortunio pesante senza cedere posizioni, di rispondere a un’opportunità di mercato a stagione in corso, di gestire la Champions League senza sacrificare le prestazioni domestiche. Lo slack è la precondizione strutturale per competere stabilmente ad alto livello in un sistema a somma zero.

Cinque anni di Superlega: la stabilità è un dato strutturale

Le classifiche finali della Superlega negli ultimi cinque anni funzionano come un test empirico del Red Queen Effect. I campioni d’Italia in questo periodo sono stati Lube Civitanova (2020-21, 2021-22), Trentino (2022-23, 2024-25) e Perugia (2023-24, 2025-26). Tre squadre, sei scudetti, nessuna variazione nel novero dei contendenti reali al titolo. La regular season amplifica questa concentrazione: Trentino e Perugia hanno chiuso prime o seconde in modo quasi sistematico, mentre la Lube, pur attraversando anni di transizione, è rimasta stabilmente nella metà alta della classifica.

Perugia, Trentino e la Lube hanno costruito nel tempo strutture organizzative che consentono di mantenere la competitività indipendentemente dalle singole stagioni. Hanno scouting consolidato, accordi pluriennali con sponsor primari, stadi con contratti di lunga durata, rapporti che aprono le porte ai migliori atleti del mondo. Lo slack accumulato nel tempo, economico, relazionale e reputazionale, ha prodotto una barriera all’ingresso informale ma solidissima, che una stagione di investimenti extra difficilmente è sufficiente a scalfire.

In fondo alla classifica il ricambio esiste, ma è circoscritto. Ogni stagione una squadra retrocede in A2 e una neopromossa sale, per poi lottare quasi invariabilmente per la salvezza nel suo primo anno. Le squadre che scendono raramente provengono dalla top six, e quelle che salgono raramente riescono nell’arco di una sola stagione a raddrizzare il differenziale strutturale che le separa dalla metà alta del campionato.

La fascia intermedia, dal quinto al nono posto circa, è l’area più dinamica del campionato e anche quella in cui le oscillazioni costano di più. Entrare nei playoff significa poter provare a vincere un posto alla prossima Champions League (vedi il percorso da underdog di Monza qualche stagione fa), con tutto quello che porta in termini di visibilità, proventi extra e attrattività per i giocatori migliori. Uscire dalla top otto significa perdere queste leve, con conseguenze che si propagano alle stagioni successive. È una soglia con un valore economico elevato e una volatilità altrettanto elevata, e questo la rende la zona di massima tensione competitiva del campionato.

Il caso Verona: la scalata e il suo prezzo

Rana Verona è la traiettoria che i sostenitori della mobilità competitiva nel volley italiano citano con più frequenza, e la ragione è comprensibile: il percorso del club veronese tra il 2021 e il 2026 è effettivamente insolito nel panorama della Superlega.

Verona Volley nasce nel 2021, dopo la dissoluzione della NBV Verona, con una struttura societaria snella sostenuta dall’azionista di maggioranza Dimitar Ratchev. Il primo anno in Superlega si chiude al nono posto, con la salvezza conquistata all’ultima partita casalinga. È il punto di partenza atteso per una neopromossa priva del retroterra strutturale delle grandi. Nei tre anni successivi il club ha costruito una traiettoria deliberata: ingaggi di giocatori con profilo internazionale di alto livello, arrivo di Pastificio Rana come title sponsor dalla stagione 2023-24, sviluppo di un’identità di brand che ha trasformato le partite casalinghe in eventi, crescita del pubblico dagli stadi quasi vuoti dell’esordio a oltre quattromila spettatori di media. Il quarto posto nella regular season 2024-25 e la co-leadership con Perugia nella stagione in corso, con 15 vittorie nelle prime 17 giornate, sono la materializzazione di un progetto coerente e pluriennale.

Ed è proprio questa coerenza a spiegare il caso Verona all’interno del Red Queen Effect, non al di fuori. La scalata dal nono al primo posto è avvenuta perché il club ha accettato di investire più velocemente degli altri per quattro stagioni consecutive, portando il proprio budget in una fascia comparabile a quella dei club di vertice. Ha percorso la stessa strada lunga e costosa che avevano percorso prima Perugia e Trentino, in un arco di tempo più compresso grazie a una governance coesa e una visione chiara. Quel prezzo, anni di investimenti sistematici, un title sponsor da primo livello, una crescita di pubblico costruita partita dopo partita, è reale e tutt’altro che replicabile dalla maggior parte dei club della serie.

Il caso Serie A1 femminile: sette anni allo stesso posto

La Superlega maschile mostra un oligopolio di tre con dinamiche relativamente variabili. La Serie A1 femminile negli ultimi cinque anni racconta qualcosa di strutturalmente più estremo.

La Prosecco Doc Imoco Volley Conegliano ha vinto il campionato nelle stagioni 2020-21, 2021-22, 2022-23, 2023-24 e 2024-25, portando a sette il numero di scudetti consecutivi. In quattro delle ultime cinque regular season il club veneto ha chiuso al primo posto con zero o una sola sconfitta, con un distacco dalle inseguitrici che non è mai stato in discussione. Il confronto in classifica non è tra squadre che si contendono un vantaggio marginale: è tra un’organizzazione che opera in una fascia di risorse strutturalmente diversa da tutte le altre e il resto del campionato.

Scandicci, Novara, Milano, Chieri hanno investito. Hanno acquisito giocatrici di livello mondiale. Alcune hanno raggiunto la finale scudetto. Il vantaggio strutturale di Conegliano però è reputazionale, tecnico e relazionale in modo quasi autoperpetuante. Le migliori giocatrici del mondo, da Paola Egonu a Isabelle Haak, da Gabriela Guimarães a Kathryn Plummer, scelgono Conegliano perché Conegliano vince. E Conegliano vince anche perché le migliori giocatrici del mondo la scelgono. Questo circolo funziona come barriera all’ingresso quanto qualsiasi budget superiore.

In fondo alla classifica, due squadre retrocedono ogni anno. Club come Casalmaggiore, il Trentino femminile e Bergamo hanno oscillato a lungo tra sopravvivenza e retrocessione. In un sistema dove la prima classificata ha un distacco sistematico di venti o più punti dalla seconda, e le squadre di seconda fascia hanno anch’esse risorse consolidate, il margine per crescere è strutturalmente compresso. Restare in A1 è già, per questi club, un risultato economico-organizzativo significativo.

Quanto costa davvero un posto in classifica

I tifosi che chiedono perché non si fa il salto partono da un’assunzione implicita: che la distanza tra una posizione in classifica e quella superiore corrisponda a una differenza lineare di risorse. Che salire dal nono all’ottavo posto costi più o meno quanto salire dall’ottavo al settimo.

Il mercato dei giocatori funziona in modo diverso. Il divario di valore economico tra un opposto di terzo livello mondiale e uno di primo livello è sproporzionato rispetto alla differenza nelle prestazioni medie. Una squadra che vuole fare il salto dalla fascia salvezza alla zona playoff deve competere, nelle trattative, con club che offrono già titoli, Champions League, visibilità internazionale e ingaggi più alti. Il costo marginale di un miglioramento relativo cresce in modo non lineare al salire della posizione nella gerarchia competitiva. Un incremento di budget che produce cinque posizioni di miglioramento nella fascia bassa della classifica può produrne due nella fascia media e zero in quella alta, semplicemente perché anche i competitor di fascia alta stavano investendo nello stesso periodo.

Per una società medio-piccola, fare il salto significa entrare in una fascia di spesa sostenibile solo con un aumento di risorse raramente proporzionale ai ricavi aggiuntivi che una posizione migliore può generare nel breve-medio termine. La scelta di restare competitivi nella propria fascia, senza tentare un’ascesa che richiederebbe anni di investimenti in perdita, è spesso quella economicamente più solida.

Il valore di esserci: l’asset che i tifosi non vedono

C’è una dimensione che frequentemente sfugge nella percezione dei tifosi. Partecipare alla massima serie, anche lottando per la salvezza, anche chiudendo decimi o undicesimi, porta con sé un valore economico e simbolico reale. La retrocessione in A2 lo ridimensiona in modo brusco e spesso difficilmente reversibile.

Una squadra in Superlega o in Serie A1 è visibile. Viene trasmessa in televisione, compare nei report dei portali specializzati internazionali, attrae sponsor locali e nazionali. Il settore giovanile di un club di A1 è percepito diversamente da famiglie, atleti promettenti e istituzioni sportive locali rispetto a quello di un club di A2. Anche in anni difficili questa visibilità genera relazioni e risorse che alimentano la continuità del progetto. La partecipazione alla massima serie è essa stessa una forma di Organizational Slack: una riserva di reputazione e di opportunità che si accumula stagione dopo stagione e produce valore in modo non direttamente visibile nel risultato sportivo di quella singola annata.

La salvezza è la difesa razionale di un asset che ha richiesto anni per essere costruito e che può essere perduto in una sola stagione di sottoinvestimento.

Outro

Come da prassi, riassumo qui i temi principali dello studio odierno, con la speranza che possa essere sempre motivo di confronto e dibattito.

• Il Red Queen Effect descrive sistemi dove il miglioramento assoluto non produce progresso relativo. In un campionato a somma zero, spendere di più è necessario per tenere la propria posizione; avanzare richiede di investire più di tutti i competitor simultaneamente.
• L’Organizational Slack, definito da Cyert e March (1963) come la riserva di risorse eccedenti il minimo operativo, è un cuscinetto strategico. I club ai vertici lo usano per assorbire infortuni, gestire più competizioni e cogliere opportunità di mercato impreviste. Le squadre che operano al limite non possono permetterselo, e questa asimmetria si riflette nelle classifiche.
• Negli ultimi cinque anni della Superlega maschile, tre club (Perugia, Trentino, Lube) si sono spartiti tutti gli scudetti e occupato sistematicamente le prime posizioni della regular season. La mobilità classificatoria reale è concentrata nella fascia intermedia, dove è anche massima la pressione competitiva.
• In Serie A1 femminile Conegliano ha vinto sette scudetti consecutivi. Il vantaggio non è solo economico: è strutturale e reputazionale, alimentato da un circolo di attrattività che si autorinforza stagione dopo stagione.
• Rana Verona ha scalato la classifica dalla salvezza alla co-leadership della Superlega in quattro stagioni. Il percorso ha richiesto investimenti sistematici, un title sponsor di primo livello e la costruzione di un’identità di brand da zero. È un caso che quantifica il prezzo della scalata, non che lo riduce.
• Partecipare alla massima serie, visibilità mediatica, attrattività per sponsor, sviluppo del settore giovanile, reputazione istituzionale, è una forma di slack accumulato che la retrocessione distrugge rapidamente. La salvezza, letta in questa chiave, è la gestione razionale di un asset strategico.