> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://fuori-rete.ghost.io/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Rivali in campo, estranei fuori: perché i club di volley non collaborano (e come potrebbero) - URL: https://fuori-rete.ghost.io/rivali-in-campo-estranei-fuori-perche/ - Published: 2026-06-27T05:59:33.000Z - Updated: 2026-10-19T19:13:56.000Z - Description: La teoria economica spiega perché il volley italiano punisce chi si unisce, e indica anche una via d’uscita. - Author: Laerte Salvini - Tags: Newsletter, #Migrated-1792437011359, #Import 2026-10-19 19:13 Le fragilità, umane e fisiologiche presentate dalle nostre nazionali impegnate nella VNL, mi hanno fatto riflettere su una delle retoriche più diffuse del mondo della schiacciata. Quella che vede l’Italia al centro del sistema, capace di esportare talento, innovazione e metodo. Questo è in molti casi vero. La pallavolo italiana è la più forte del mondo. Tre Champions League consecutive nel maschile con Perugia, una nazionale femminile che ha riscritto la storia, due movimenti che dominano l’Europa per club. La domanda che sorge è una: perchè tutto ciò non si traduce in collaborazioni, esportazioni del brand e partnership di respiro internazionale. Negli altri sport il concetto di affiliazione è quotidiano. Nel volley al contrario, non esistono gemellaggi tra società di pari livello, non esistono consorzi paritari, non esiste quasi nessuna forma di collaborazione orizzontale tra le grandi. La tentazione facile è dire che i dirigenti siano poco lungimiranti. Ma non è così, e questo numero serve proprio a smontare quella pigrizia interpretativa. Se nessuno collabora, un motivo economico c’è. Anzi, ce ne sono diversi. E una volta capiti, diventa possibile ragionare su come superarli. [Iscriviti ora](#/portal/signup) **Se hai poco tempo, ecco i cinque punti che tratterò in questo numero:** 1. **In SuperLega esiste un solo modello di rete strutturata, il Vero Volley Network, ma non è cooperazione tra pari: è integrazione verticale, più simile a un franchising che a un gemellaggio.** 2. **La teoria economica dello sport dice che i club hanno bisogno dei rivali per esistere (il paradosso di Louis-Schmeling, 1964): il successo dell’avversario è in parte anche un tuo asset.** 3. **Se cooperare conviene in teoria, nella pratica il volley non lo fa perché il mercato è troppo piccolo: ogni risorsa condivisa pesa proporzionalmente molto più che nel calcio.** 4. **Manca un’istituzione terza che renda i patti credibili: i club sanno accordarsi sulle regole della competizione, ma non hanno l’infrastruttura per cooperare sul business.** 5. **La soluzione esiste e ha un nome italiano: il distretto industriale. Imprese che competono sul prodotto finale ma condividono fornitori, formazione e promozione del territorio.** [Iscriviti ora](#/portal/signup) --- ## Il modello che sembra cooperazione ma non lo è Partiamo dal dato concreto. In SuperLega, un solo soggetto ha costruito una rete strutturata di rapporti con altre società: il Consorzio Vero Volley. Nato nel 2016, il Vero Volley Network riunisce oggi più di sessanta società e quasi diecimila atleti in tutta Italia, e conta perfino una società affiliata a Katowice, in Polonia. Sulla carta sembrerebbe l’eccezione virtuosa che cercavamo, la prova che la pallavolo sa fare squadra anche fuori dal campo. Cerchiamo però di guardarci dentro, perché la differenza è cruciale per tutto il ragionamento. Nei materiali ufficiali del Network il meccanismo è descritto con chiarezza: tra le società affiliate vengono privilegiati l’estensione di accordi, la formazione dei tecnici e il monitoraggio degli atleti promettenti. Vero Volley mette a disposizione uno sportello legale di consulenza, un servizio di marketing con il proprio staff, accordi di fornitura legati ai partner commerciali del Consorzio. Ogni stagione organizza all’Opiquad Arena di Monza una giornata di tavoli tematici con tutte le società della rete. Tutto questo è prezioso, soprattutto per i club piccoli. Ma chiamiamolo con il suo nome: non è un gemellaggio tra eguali. È un rapporto verticale, in cui un centro forte eroga servizi e in cambio raccoglie un beneficio competitivo: un bacino di scouting allargato e un brand che si irradia su tutta la penisola. In economia industriale si chiama integrazione verticale, ed è esattamente il contrario della cooperazione orizzontale tra concorrenti dello stesso rango. È, se vogliamo usare un’immagine più immediata, un franchising sportivo. Conviene al capofila perché non cede nulla di competitivo, e conviene ai satelliti perché ricevono know-how che da soli non potrebbero permettersi. Ma due grandi club rivali per lo scudetto che mettano in comune un ufficio internazionalizzazione o una centrale acquisti? Quello, in Italia, non esiste. ## Il paradosso che rende lo sport un’economia anomala Per capire perché, bisogna fare un passo indietro di sessant’anni, fino a uno dei testi fondativi della sport economics. Nel 1964 l’economista Walter C. Neale pubblicò sul Quarterly Journal of Economics un saggio intitolato “The Peculiar Economics of Professional Sports”, l’economia peculiare dello sport professionistico. Al suo cuore c’è un’intuizione che Neale battezzò “paradosso di Louis-Schmeling”, dal nome dei due pugili pesi massimi protagonisti di sfide epiche negli anni Trenta. Il ragionamento è questo. Un’impresa normale insegue il monopolio: vuole eliminare i concorrenti, restare sola sul mercato, massimizzare il profitto. Ma un campione di boxe che avesse il monopolio assoluto sarebbe rovinato, perché non avrebbe più nessuno da affrontare e quindi nessun incasso. È la competizione stessa a generare interesse, e dunque ricavi. Tradotto nel nostro mondo: Perugia ha bisogno che esista una Trento forte, Conegliano ha bisogno di una Milano competitiva. Il successo del rivale, entro certi limiti, non è solo una minaccia. È in parte un tuo asset, perché alimenta l’incertezza del risultato, l’alea che il pubblico paga per vedere. Da questa intuizione nasce un’intera tradizione. Già nel 1956 Simon Rottenberg, studiando il mercato del lavoro nel baseball, aveva mostrato come le leghe sportive funzionino secondo logiche tutte loro. Più tardi economisti come Stefan Késenne e Stefan Szymanski hanno costruito la teoria dell’equilibrio competitivo, il *competitive balance*: la lega in fondo vende un bene immateriale, l’incertezza dell’esito, e quell’incertezza è un bene comune che nessun club produce da solo. Se la logica è questa, allora cooperare dovrebbe convenire. I club dovrebbero avere interesse a tenere in vita i rivali, a rafforzare il sistema, a condividere ciò che fa crescere la torta di tutti. E allora torniamo alla domanda di partenza, ora più affilata: se la teoria dice che cooperare conviene, perché nel volley italiano, tra pari, non succede quasi mai? [Iscriviti ora](#/portal/signup) ## Tre ostacoli concreti, non tre alibi La prima risposta è la dimensione del mercato. Qui un numero aiuta a fissare le proporzioni. Nel calcio, una singola media company come Footballco, la società che possiede Goal.com, ha generato oltre otto milioni di sterline di soli ricavi da affiliazione commerciale nel 2024: una voce marginale del suo bilancio. È una cifra dello stesso ordine di grandezza dell’intero giro d’affari aggregato della nostra massima serie di pallavolo. Quando la torta complessiva è piccola, ogni fetta che decidi di condividere pesa molto di più in proporzione. Il calcolo costi-benefici della cooperazione, che nel calcio resta conveniente perché c’è abbondanza, nel volley diventa strutturalmente sfavorevole: il rischio percepito di rafforzare chi ti batte supera quasi sempre il guadagno atteso. Si tratta di semplice aritmetica. Il secondo ostacolo ha un nome tecnico che vale la pena spiegare: il problema dell’*hold-up*, letteralmente del “tenere in ostaggio”. Lo ha studiato l’economia dei costi di transazione, la corrente che fa capo a Oliver Williamson, premio Nobel nel 2009\. L’idea è semplice. Se due club decidono di costruire insieme qualcosa che richiede investimento - una piattaforma comune, un archivio dati condiviso, un evento - chi investe di più diventa vulnerabile. Nel momento in cui l’altro si sfila, hai speso e ti ritrovi con un asset dimezzato. Senza un’istituzione terza che garantisca l’accordo e ne imponga il rispetto, la cooperazione tra concorrenti resta fragile, e quindi non parte. E qui sta il punto rivelatore. I club di pallavolo *sanno* accordarsi tra loro, eccome. La presenza obbligatoria di un certo numero di italiani in campo, se vogliamo, nasce da un “gentleman agreement” tra le società che regge da oltre vent’anni. Ma quell’intesa riguarda le regole della competizione, non gli asset del business. I club si coordinano su come giocare, mai su come crescere insieme economicamente. La struttura di governance esiste solo per la prima funzione. Il terzo ostacolo è più sottile e completa il quadro. La letteratura distingue tra club che massimizzano il profitto, tipici del modello americano a franchigie chiuse, e club che massimizzano le vittorie, tipici del modello europeo. Késenne ha mostrato che le società europee sono in larga parte *win-maximizer*: spendono tutto il budget disponibile per vincere subito. Un club così ha un incentivo ancora più basso a cooperare, perché ogni risorsa viene dirottata sull’obiettivo immediato del trofeo, non sul valore di sistema che maturerebbe negli anni. La cooperazione orizzontale richiede una pazienza che la corsa allo scudetto, o peggio ancora alla permanenza nella categoria, non concede. ## Dove cercare la soluzione: il distretto Fin qui la diagnosi. Ma un’analisi che si fermi al “ecco perché non si può” è metà del lavoro. Proviamo allora a proporre, perché i modelli per superare questi ostacoli esistono, e alcuni sono perfino italiani. La via minima è il *pool*, la messa in comune di ciò che non è competitivo. Il volley la conosce già: la Lega Pallavolo Serie A e Volleyball World hanno firmato un accordo decennale, valido fino alla stagione 2034-35, che centralizza i diritti media con una strategia di branding congiunta. Il salto consiste nell’estendere quella stessa logica dai diritti televisivi agli asset di scouting e ai dati: un database condiviso del settore giovanile, sul modello dei *pathway* che nel rugby collegano accademie e club. Costo marginale quasi nullo, nessuna cessione competitiva diretta, beneficio enorme per chi è piccolo. È il primo passo perché aggira l’ostacolo numero uno: condividi solo ciò che non ti fa perdere lo scudetto. La via ambiziosa invece, oggi utopica, è la proprietà multi-club, il modello che nel calcio è esploso negli ultimi anni e che nel volley è quasi assente: un soggetto che acquisisce partecipazioni in società di campionati diversi, costruendo un gruppo che attraversa i confini. ## Cinque cose che questa storia ci insegna **Il volley coopera solo in verticale, e non per cecità.** La struttura economica del settore rende razionale l’integrazione verticale e irrazionale, dal punto di vista del singolo, quella orizzontale. I dirigenti rispondono agli incentivi che hanno davanti. **Vero Volley non è un gemellaggio, è un franchising.** Un centro eroga servizi e raccoglie scouting e brand. È un modello prezioso per i piccoli, ma non è cooperazione tra pari, ed è importante non confondere le due cose. **La teoria dice che cooperare conviene, ma solo se la torta è grande.** Il paradosso di Louis-Schmeling vale anche per il volley. Solo che con un mercato piccolo, ogni risorsa condivisa pesa troppo, e il rischio batte il beneficio atteso. **Manca l’istituzione che renda i patti credibili.** I club sanno accordarsi sulle regole del gioco da vent’anni. Non hanno mai costruito l’infrastruttura per accordarsi sul business. Il problema non è la volontà, è l’assenza di un garante terzo.