> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://fuori-rete.ghost.io/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # VolleyVerse: audit socio-economico di un caso di athlete-as-media nel volley - URL: https://fuori-rete.ghost.io/volleyverse-audit-socio-economico/ - Published: 2026-10-02T05:58:39.000Z - Updated: 2026-10-19T19:13:44.000Z - Description: Un progetto nato attorno a un'ex olimpionica per colmare il vuoto editoriale del volley globale: numeri, struttura societaria, modello di business e rischi di un media che deve ancora dimostrare molto - Author: Laerte Salvini - Tags: Newsletter, #Migrated-1792437011359, #Import 2026-10-19 19:13 L’estate delle nazionali è finita, ma è proprio nei mesi in cui il calendario internazionale rallenta che si misura la tenuta di un progetto editoriale. Quando vengono meno gli eventi live, infatti, ciò che rimane è la solidità del format, la qualità dei contenuti e soprattutto la relazione costruita con l’audience. VolleyVerse, rilanciato nel marzo 2026 sotto la guida dell’ex olimpionica Ci Michel, rappresenta in questo senso un caso particolarmente interessante per comprendere se il modello dell’*athlete-as-media* possa trasformarsi, anche nel volley, in una vera struttura economica oppure se sia ancora soprattutto un efficace posizionamento narrativo. L’obiettivo di questa analisi è dunque ricostruire il progetto nella sua dimensione societaria, editoriale ed economica, provando a capire chi ne controlli realmente l’infrastruttura, attraverso quali meccanismi venga alimentata la community, quanto sia possibile verificare l’audience dichiarata e, soprattutto, quanto un modello costruito attorno a una singola figura possa essere replicato in Italia e negli altri mercati internazionali. ### Ci Michel come unicum: dove si colloca davvero La letteratura sull’athlete-owned media descrive ormai un fenomeno strutturato. Uno studio USC Annenberg ha censito 33 società di produzione possedute da atleti e oltre 370 media properties a esse collegate. Si tratta, tuttavia, di un paradigma nato e sviluppatosi soprattutto nello sport nordamericano mainstream, in particolare NFL e NBA, dove figure come Peyton Manning, attraverso Omaha Productions e l’accordo triennale con ESPN per dieci MegaCast a stagione, hanno contribuito a ridefinire il rapporto tra atleta, produzione editoriale e pubblico. The Players’ Tribune rappresenta un altro passaggio fondamentale di questa evoluzione. Ci Michel si colloca in uno spazio differente e, proprio per questo, particolarmente interessante. Opera infatti all’interno di uno sport caratterizzato da una domanda globale ma fortemente frammentata: la FIVB riunisce 218 federazioni affiliate distribuite in cinque confederazioni, mentre l’attenzione del pubblico tende a concentrarsi soprattutto attorno ai grandi appuntamenti. La finale Bulgaria-Italia dei Mondiali 2025 ha raggiunto una media di 2,8 milioni di spettatori su RAI2, mentre Serbia-Cina ha toccato 4,7 milioni in Cina. Numeri capaci di dimostrare la forza potenziale del prodotto volley, ma che convivono con l’assenza di un layer editoriale quotidiano, indipendente e immediatamente riconoscibile. È proprio in questo spazio che si colloca l’operazione di Michel. La sua forza deriva dalla sovrapposizione di tre dimensioni che raramente si ritrovano nella stessa persona: la credenziale sportiva, costruita attraverso la partecipazione alle Olimpiadi di Londra 2012 con la Gran Bretagna; il riconoscimento istituzionale, testimoniato dalle collaborazioni osservabili con la CEV in occasione di Final Four ed eventi internazionali; e una capacità comunicativa vicina ai codici della creator economy. Pochissime atlete-media riescono a occupare contemporaneamente questi tre territori, soprattutto all’interno di uno sport che, sul piano commerciale, dispone di risorse inferiori rispetto a basket e football americano, senza citare colossi come il calcio. Il valore economico di questa posizione, tuttavia, non coincide ancora con quello di un’azienda strutturata. Al momento rappresenta soprattutto un capitale reputazionale particolarmente prezioso, che dovrà essere trasformato in un asset trasferibile, capace cioè di conservare valore anche quando il progetto smetterà di dipendere esclusivamente dalla persona che lo ha generato. ### Come funziona il meccanismo: Hub, non piattaforma Per comprendere VolleyVerse occorre innanzitutto separare il piano editoriale da quello tecnico e societario. Alle spalle del progetto si trova Volleyverse Limited, azienda inglese attiva dal 2015 e classificata da Companies House nella categoria “Other publishing activities”, dunque nell’ambito dell’editoria e non in quello di una società tecnologica proprietaria di una piattaforma. La filing history restituisce il profilo di una microimpresa: i bilanci rimangono quelli di una struttura di piccole dimensioni, nel 2023 è comparso anche un tentativo di strike-off successivamente interrotto e nell’aprile 2026 la sede è stata trasferita a Manchester. Sono elementi che delineano una realtà ancora lontana dalle infrastrutture scalate tipiche delle grandi piattaforme digitali. Il cuore operativo è rappresentato dall’Hub, un ambiente nel quale gli utenti possono creare account e profili, inviare contenuti e partecipare attraverso il voto. Anche qui, però, la distinzione è importante: l’infrastruttura tecnologica è fornita da terzi, Never.No UK Ltd, attraverso il marchio Dizplai. VolleyVerse, quindi, non possiede direttamente il software sul quale poggia la propria community, ma utilizza una tecnologia esterna sulla quale costruisce il proprio livello editoriale e relazionale. Sopra questa infrastruttura si sviluppa una piramide di contenuti piuttosto coerente: video verticali destinati alla scoperta, format seriali dedicati all’analisi tattica, watch-along sincronizzati, come quello osservabile nel gennaio 2026 con LOVB Houston, hot takes sottoposti al voto della community e collaborazioni con broadcaster federali. Il meccanismo può essere letto come un vero e proprio *feedback loop*: la domanda del tifoso diventa un prompt, il prompt si trasforma in contenuto insieme all’atleta, il contenuto porta l’utente verso l’Hub e la registrazione può a sua volta generare un patrimonio di dati proprietari. È qui che emerge uno dei nodi centrali del progetto. La parte visibile del ciclo, quella che va dal contenuto all’engagement social, è facilmente osservabile. Rimane invece molto meno leggibile la fase successiva, quella nella quale la partecipazione dovrebbe trasformarsi in dato proprietario, retention e monetizzazione. Per ora l’Hub appare dunque soprattutto come un livello di partecipazione leggero, ancora distante dalle funzioni di un vero CRM. [Lascia un commento](#ghost-comments-root) ### L’audit dei numeri: cosa è verificabile e cosa no È probabilmente questo il punto sul quale occorre mantenere la maggiore cautela. I contatori pubblici, verificati piattaforma per piattaforma, restituiscono numeri ancora relativamente contenuti: circa 94,9 mila follower su TikTok accompagnati da 4,3 milioni di like cumulativi, 22,2 mila follower su Instagram e 36,7 mila iscritti su YouTube, dove sono presenti 163 video. Alcuni contenuti raggiungono una visualizzazione pari a 1 o 1,8 volte la base degli iscritti, un dato che segnala la capacità di intercettare pubblico oltre la fanbase stabile, senza però fornire elementi sufficienti per parlare di retention strutturale. Il comunicato relativo al rilancio del progetto ha indicato invece una platea complessiva di “2,5 milioni” tra follower e iscritti. Il confronto con le fonti primarie oggi disponibili non permette di ricostruire quella cifra: non risultano chiaramente indicate le piattaforme considerate, il periodo di riferimento né il metodo utilizzato per evitare la duplicazione degli utenti presenti su più canali. Non è quindi possibile stabilire che il dato sia falso, mentre è possibile affermare che non risulti auditabile. La differenza è sostanziale, soprattutto quando entra in gioco un investitore o uno sponsor. Il valore di una sponsorizzazione dipende infatti dall’esposizione effettiva e dalla qualità dell’audience raggiunta, non semplicemente dalla somma di numeri provenienti da piattaforme differenti. In economia dei media, il problema viene ricondotto alla cosiddetta *identity resolution*. BCG ha documentato casi di squadre capaci di superare i 100 milioni di follower social a fronte di meno di un milione di fan realmente coinvolti con il club. Deloitte, parallelamente, rileva che il 71% dei fan degli atleti partecipa già a community online. La domanda potenziale per un prodotto come VolleyVerse, dunque, esiste a livello di settore. Ciò che resta da dimostrare è la capacità del singolo brand di trasformarla in una relazione misurabile. Per farlo servirebbero dati relativi alle registrazioni, all’attivazione entro sette giorni e al ritorno degli utenti dopo 30 o 90 giorni. Al momento, nessuno di questi KPI è pubblicamente disponibile. ### Il modello di business: portafoglio, non scommessa unica Non risultano oggi evidenze pubbliche relative a ricavi, prezzi delle membership, sponsor nominati o diritti acquisiti direttamente da VolleyVerse. L’assenza di questi dati non dimostra necessariamente che non esista un modello di business: indica piuttosto che il modello non è stato ancora divulgato oppure non è stato sottoposto a una sperimentazione su scala sufficiente per renderne pubblici i risultati. Alla luce delle evidenze disponibili, le linee di ricavo più coerenti con il progetto sono tre. La prima riguarda sponsorizzazioni e branded content, la strada più immediata perché consente di monetizzare l’accesso a una community e soprattutto la capacità narrativa dell’host, anziché affidarsi esclusivamente alla somma dei follower. La seconda riguarda eventuali fee di produzione o licenze editoriali con federazioni e leghe, in una logica compatibile con le collaborazioni già osservabili con la CEV. La terza è rappresentata dalla pubblicità video su YouTube, dove la piattaforma trattiene il 45% del ricavo pubblicitario destinato ai video standard e il creator riceve il restante 55%, senza tuttavia alcuna garanzia di pagamento minimo. Membership, affiliate marketing ed eventi dal vivo restano invece ipotesi che dovrebbero essere validate attraverso l’analisi delle singole coorti di utenti prima di poter essere considerate vere e proprie linee di ricavo. Anche la posizione sui diritti audiovisivi live appare significativa. Non emerge alcuna clearance pubblica e l’ingresso in questo segmento comporterebbe costi difficilmente compatibili con l’attuale struttura societaria, soprattutto se si considera il confronto con operatori come Volleyball World o VBTV. La scelta più razionale, sul piano economico, sembra quindi quella di costruire valore attorno al contenuto e alla relazione con il pubblico, evitando di competere direttamente con chi controlla infrastrutture e diritti su scala internazionale. [Iscriviti](#/portal/signup) ### Quanto è replicabile: il confronto che conta Questa è la domanda più importante e, allo stesso tempo, quella che richiede la risposta più articolata. Dal punto di vista tecnologico e produttivo, il modello VolleyVerse è altamente replicabile. Un host dotato di credibilità sportiva, una tecnologia community acquistata da un provider esterno e un mix di short-form, analisi e watch-along richiedono un capitale iniziale relativamente contenuto se confrontato con le grandi infrastrutture istituzionali del settore. Il confronto con FloVolleyball aiuta a definire la scala. La piattaforma opera all’interno del bundle FloSports, che nel 2025 ha raccolto oltre 100 milioni di dollari attraverso una Series D. LOVB ha invece annunciato 160 milioni di dollari di capitale complessivo per costruire una lega integrata con 86 club e oltre 2.200 team. Volleyball World, infine, nasce dalla joint venture tra FIVB e CVC con un mandato commerciale che comprende diritti, dati e sponsorship su scala globale. VolleyVerse si muove su un terreno completamente diverso. La sua economia è quella di un media leggero, non quella di un’infrastruttura sportiva. Ed è proprio questa caratteristica a renderlo potenzialmente interessante: la struttura può essere costruita con costi relativamente contenuti, mentre il valore deriva dalla capacità di intercettare una nicchia internazionale e trasformarla in una community riconoscibile. Il vero limite alla replicabilità, però, non si trova nella tecnologia. È nella persona. Il progetto dipende da una figura che concentra credibilità olimpica, accesso al mondo federale e capacità comunicativa, una combinazione difficile da replicare attraverso una semplice scelta organizzativa. Il sito indica già mercati internazionali come Stati Uniti, Italia, Brasile, Corea del Sud, Kazakistan e Repubblica Dominicana. Per crescere in questi territori esistono essenzialmente due strade: costruire una rete di host locali con una credibilità comparabile, adottando quindi un modello multi-host, oppure mantenere l’inglese come lingua centrale e procedere attraverso sottotitoli e metadata localizzati. La prima soluzione offre una maggiore scalabilità, perché distribuisce il rischio e avvicina il prodotto ai singoli mercati, ma porta con sé un problema evidente: diluisce proprio quell’unicità che oggi rende Ci Michel il principale asset del progetto. La seconda strada presenta costi inferiori e una gestione più semplice, ma lascia VolleyVerse legato a una sola persona, alla sua agenda, alla sua disponibilità e, inevitabilmente, al suo potere negoziale. [Iscriviti ora](#/portal/signup) ### Rischi e governance: dove si gioca la sostenibilità L’analisi dei rischi non può fermarsi alla dipendenza dal volto di Michel. Esiste innanzitutto una questione legata ai diritti audiovisivi e al geoblocking: i cataloghi dei rights-holder cambiano a seconda del territorio e VolleyVerse non dispone, per quanto emerge dalle informazioni pubbliche, di una propria clearance. Ogni format live sincronizzato rimane quindi potenzialmente esposto a takedown o limitazioni territoriali. A questo si aggiunge il problema delle metriche vanity, già emerso nell’analisi dell’audience, che può tradursi in un rischio concreto di mispricing nei confronti degli sponsor. Esiste poi una dimensione regolatoria altrettanto rilevante. Un Hub che raccoglie account, contenuti generati dagli utenti e submission, eventualmente provenienti anche da minorenni, entra nel perimetro di normative come GDPR, Digital Services Act e direttiva AVMSD, con implicazioni relative alla trasparenza, alla moderazione e alla pubblicità. Non è possibile stabilire, sulla base delle informazioni disponibili, se oggi vi sia una piena compliance; è però un’area che dovrebbe essere presidiata prima di procedere a una vera fase di scalabilità. Infine c’è il rischio tipico dei media digitali contemporanei: la distribuzione dipende in larga parte da piattaforme di terzi, da TikTok a Instagram fino a YouTube, i cui algoritmi e le cui condizioni di monetizzazione possono cambiare anche rapidamente. Il vero vantaggio competitivo, qualora VolleyVerse riesca a costruirlo, non risiederebbe dunque nella tecnologia, che viene acquisita all’esterno, bensì nella relazione. La fiducia delle atlete, la qualità della community, un archivio di format proprietari e un patrimonio di dati raccolti attraverso il consenso potrebbero costituire il vero *moat* del progetto. Al momento, tuttavia, nessuno di questi asset è ancora dimostrato su una scala tale da poterlo considerare consolidato. Rappresentano la condizione necessaria affinché il progetto possa diventare un’impresa strutturata, non ancora il risultato raggiunto. ### In sintesi Ci Michel rappresenta un caso genuinamente raro. Non è il primo esempio assoluto di *athlete-led media*, ma sembra occupare uno spazio ancora poco presidiato tra il volley istituzionale, rappresentato da federazioni e operatori come Volleyball World, e la creator economy mainstream di matrice anglo-americana. Il tutto all’interno di una disciplina capace di generare una domanda internazionale significativa, ma ancora priva di un layer editoriale indipendente consolidato. È proprio questa collocazione a rendere Michel un asset di posizionamento particolarmente rilevante e, nello stesso tempo, il principale collo di bottiglia dell’intero progetto. VolleyVerse rimane oggi una struttura di piccole dimensioni, sostenuta da tecnologia in outsourcing e da un’audience social che, pur mostrando segnali concreti di interesse, resta distante dalle dimensioni dichiarate nel comunicato di rilancio. A questo si aggiunge l’assenza di ricavi pubblicamente verificabili. Sul piano del formato, la replicabilità internazionale appare elevata: il modello può essere applicato a un altro mercato o persino a un altro sport, purché esista una figura capace di unire credibilità, accesso e capacità editoriale. Molto più complessa è invece la replicazione dell’unicità del caso Michel, perché quella non può essere semplicemente copiata attraverso tecnologia o capitale. È qui che si trova la questione decisiva per il futuro di VolleyVerse. Il vero banco di prova sarà capire se il progetto riuscirà progressivamente a trasferire valore dalla persona all’azienda, costruendo una community, un archivio editoriale, una base dati e relazioni commerciali capaci di sopravvivere anche oltre la centralità della sua fondatrice. In altre parole, il passaggio determinante sarà quello da un media costruito attorno a una personalità a un’impresa capace di utilizzare quella personalità come punto di partenza, senza trasformarla nel proprio unico punto di sostegno.